Rapport de situation de la
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Recommandation - 2000 |
Ce qui a été réalisé avant février 2007 |
Ce qu’on a réalisé en 2007-08 |
Ce qu’on a réalisé en 2008-09 |
Ce qu’on n’a toujours pas réalisé |
1. Le Ministère devrait examiner la façon dont la flotte s’intègre dans sa structure actuelle d’organisation et de responsabilisation et prendre des mesures pour qu’elle puisse fonctionner d’une manière rentable. (paragraphe 31.72) |
Structure d’organisation et de responsabilisation : Au milieu de 2003, la sous-ministre a établi la Garde côtière comme organisation hiérarchique, les commissaires adjoints des régions relevant directement du Commissaire. Auparavant, ils relevaient des directeurs généraux régionaux de Pêches et Océans Canada (MPO). Cela a simplifié et clarifié les structures de responsabilisation. En décembre 2003, la Garde côtière a accédé au rang d’organisme de service spécial au sein du MPO. Ses fonctions politiques et réglementaires ont été transférées à Transports Canada, ce qui a simplifié le mandat et permis à la Garde côtière de se consacrer exclusivement à l’exécution de ses programmes et à la prestation de ses services. Les pouvoirs prescrits par le Conseil du Trésor ont pris effet le 1er avril 2005. Un poste de commissaire adjoint a été créé et classé au rang de sous-ministre adjoint (SMA) en 2006 pour donner une orientation plus nationale aux opérations. Des accords de rendement sont en place et ils sont liés aux priorités figurant dans le Plan d’activités de la Garde côtière. La Direction générale des grands projets de l’État a été créée en 2006 et investie de responsabilités claires quant à l’acquisition de navires et à la coordination de la gestion de ces grands projets d’achat. Cela a rétabli un potentiel qui n’existait plus depuis les années 1980. |
La Garde côtière a mis sur pied une organisation régionale standard, incluant l’organisation de la flotte. On a complété les modèles nationaux de description de travail pour 60% des postes navigants. Le plan d’activités de 2007 combine en un même document divers plans, dont les points en suspens du Plan de mise en oeuvre d’organisme de service spécial. (Voir ci-dessous pour plus de détails sur la planification des activités et la reddition des comptes). Dans son rapport de 2007, la VG précisait que la Garde côtière n’avait pas réalisé en totalité son Plan de mise en oeuvre d’organisme de service spécial, ce qui comprenait la mise en place de nouvelles ententes de gouvernance et de relations en matière de responsabilisation, des pouvoirs de dépenses et autres, ainsi que la consolidation des pratiques de gestion, comme la mesure du rendement et la reddition des comptes. On a réalisé des progrès considérables dans plusieurs de ces domaines, dont plusieurs sont identifiés dans ce rapport. La GCC continuera d’aborder les questions en suspens dans le cadre de son processus de planification des activités. Un des principaux dossiers en suspens du Plan de mise en œuvre d’organisme de service spécial consistait dans la mise en œuvre de nouvelles ententes de gouvernance. On tient maintenant, au niveau national et régional, des réunions semi-annuelles avec les comités consultatifs maritimes, ainsi qu’avec le Comité consultatif stratégique de la Garde côtière. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : La migration vers l’organisation standard débutera et prendra jusqu’à deux ans pour compléter. Ce qui a été accompli en 2008-09: Des progrès significatifs ont été réalisés au chapitre de l’Organisation nationale normalisée. À l’été 2008, une analyse d’impact a été effectuée par région. Le programme de mise en œuvre et le plan d’action ont été établis et prévoient une période de transition de trois ans. Des structures de gouvernance et de soutien ont été mises sur pied avec la création d’un sous-comité des structures organisationnelles (Comité de gestion) et d’un groupe de travail sur l’Organisation nationale normalisée. |
La transition vers une Organisation nationale normalisée commencera et se déroulera sur une période de trois ans. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : On complètera les modèles nationaux de description de travail pour les 40% restants des postes navigants. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Tous les postes d’officier de navire ont été décrits et classifiés. Les modèles nationaux de description de travail pour les postes de membre d’équipage sont terminés et ils ont été soumis aux fins de classification. Tous les postes de l’Organisation régionale de gestion de la Flotte ont été classifiés, normalisant ainsi les structures organisationnelles de gestion de la Flotte dans les régions et favorisant l’uniformité au chapitre de la prestation des services à l’échelle nationale. Ce qui reste à faire en mars 08 : Ceci est maintenant complété alors que la GCC dispose de comités consultatifs avec les clients internes et externes. |
Terminé. Terminé. |
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On a examiné, simplifié et clarifié la structure organisationnelle et de responsabilisation au moment où la GCC est devenue un organisme de service spécial et on a maintenant complété le processus. |
Terminé. |
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Un plan d’activités a été élaboré pour 2006-2007 qui fixe cinq priorités pluriannuelles et qui mentionne certaines initiatives gérables qui seront prises dans le cadre de ces priorités. Des accords de rendement sont en place et ils sont liés aux priorités figurant dans le Plan d’activités de la Garde côtière. |
Le plan d’activités constitue maintenant le principal document de planification et d’affectation des ressources à la Garde côtière. On y aborde l’ensemble des activités de la Garde côtière, en plus de définir des responsabilités claires en matière de résultats liés aux ententes de rendement des cadres de la Garde côtière. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Aucune autre mesure n’est nécessaire. |
Terminé. |
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Ce qui reste à faire en février 2007 Structure organisationnelle et de responsabilisation Instaurer une structure organisationnelle nationale uniforme à la grandeur de la Garde côtière et des Modèles nationaux de description de travail. |
Suivi et rapport des progrès réalisés au niveau des plans. On a instauré un processus de surveillance afin de suivre les progrès réalisés à l’égard des engagements exprimés dans le plan d’activités. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Aucune autre mesure n’est nécessaire, puisqu’il s’agit maintenant d’une activité continue. On présente ces rapports de surveillance de façon continue au Ministre, au Bureau de la vérificatrice générale, ainsi qu’aux comités parlementaires. |
Terminé. |
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Rentabilité Le rôle du Conseil exécutif de la Flotte (qui se compose de fonctionnaires de l’ACN et du directeur des Services opérationnels de chaque Région) a été repensé pour assurer une méthode uniforme et nationale de planification de la flotte et d’exécution des programmes dans les limites des budgets alloués. D’importants travaux ont débuté sur l’établissement des coûts de la Flotte, les systèmes d’information sur la flotte et la mesure du rendement, mais ils ne sont pas terminés. Ce qui reste à faire en février 2007 Au sujet de l’efficacité des coûts La Garde côtière doit élaborer un processus de planification amélioré pour la flotte, un système d’établissement des coûts et un modèle d’imputation clairs et simplifiés, ainsi que des indicateurs de rendement. On doit suivre le rendement de la flotte en fonction de ces plans et des indicateurs de rendement. On doit améliorer les systèmes d’information. |
Les progrès réalisés au niveau de ces éléments sont présentés en détail dans la réponse à la recommandation 2. |
Ce qui a été accompli en 2008-2009: Les progrès réalisés sur ces aspects sont présentés en détail pour répondre à la recommandation 2. |
Voir la recommandation 2. |
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2. Le Ministère devrait résoudre les problèmes associés à ses processus clés de gestion de la flotte, notamment : |
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2 a) Établir, pour le rendement des programmes, des attentes claires, concrètes et réalistes qui comprennent une perspective à long terme. |
On a entrepris d’élaborer un cadre de mesure du rendement, mais on n’a pas complété celui-ci. Ce qui reste à faire en février 2007 Compléter et mettre en œuvre le cadre de mesure du rendement. La Flotte préparera un rapport annuel afin de faire état de son rendement, ainsi qu’une analyse qualitative. Ce rapport est destiné avant tout aux clients. Le premier rapport couvrira la saison 2006-07 et il sera prêt en juin, 2007. |
On a élaboré le cadre de mesure du rendement pour la flotte. Celui-ci fera partie du plan d’activités de 2008. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : La Garde Côtière consultera ses clients et les intervenants dans le cadre de la mesure de rendement. Ce qui a été accompli en 2008-2009: La GCC a mené un sondage sur Internet pour donner l’occasion aux parties intéressées de commenter son Cadre de mesure du rendement (CMR) |
Terminé; la révision du CMR de la CCG, qui comprend l’état de préparation opérationnelle de la Flotte, se poursuit sur une base annuelle dans une perspective d’amélioration continue. Les réponses du sondage sur Internet seront examinées pour en déterminer l’applicabilité dans les années à venir. De plus, des Accords de niveau de services ont été conclus avec des clients ministériels; ces accords contiennent également des renseignements sur le rendement (cf. recommandation 2). |
On a publié en novembre 2007 un rapport annuel de la Flotte dans lequel on présente clairement une analyse quantitative et qualitative du rendement de la Flotte. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Le Rapport annuel de la Flotte sera publié annuellement. |
Terminé. Le rapport annuel de la Flotte est publié chaque année. |
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2 b) Établir pour la flotte un horizon de planification et de financement à long terme. |
Le ministère a élaboré un plan d’immobilisations à long terme que le Conseil du Trésor a approuvé en 2005. Ce plan comprend une stratégie d’investissement pluriannuelle pour les petits navires et afin de prolonger la durée de vie des gros navires. Ce plan fait l’objet d’une mise à jour annuelle. |
Le plan d’immobilisations à long terme fait l’objet d’une mise à jour au ministère une fois l’an et le Conseil du Trésor l’approuve à tous les 5 ans. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : On a complété ce point en adoptant le concept de l’état de préparation opérationnelle de la Flotte, en complétant le plan d’immobilisations à long terme et le plan de renouvellement de la flotte de 25 ans. Le plan d’immobilisations à long terme et les plans de renouvellement de la Flotte feront l’objet d’une mise à jour régulière pour tenir compte des priorités changeantes. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Le Plan d’investissement à long terme (PILT) de la Flotte est complètement harmonisé au Programme de renouvellement de la Flotte. Le PILT de la Flotte a été actualisé pour qu’il tienne compte des dépenses prévues annoncées dans le budget 2009 dans le cadre du Plan de relance économique du gouvernement du Canada. |
Terminé. |
On a élaboré un plan de renouvellement de la flotte d’une durée de 25 ans, en plus d’avoir annoncé le financement de la première phase dans le budget de 2005 et réaffirmé celui-ci dans le budget de 2006. Ce qui reste à faire en février 2007 Le développement et la mise en œuvre de l’état de la préparation opérationnelle de la Flotte comme notion de base pour le financement de la Flotte. Ceci permettra de déterminer comment mieux l’utiliser et l’améliorer sur plusieurs années du Processus de planification de la Flotte. Obtention de nouveaux pouvoirs afin de permettre une gestion plus efficace des investissements de capitaux dans la flotte. Par exemple, la GCC demande qu’on augmente son pouvoir de report. La GCC procédera à la mise sur pied d’un Conseil stratégique constitué de SM des autres ministères du gouvernement qui utilisent les services de la flotte afin de collaborer aux dossiers, tels la planification à long terme de la flotte. Par exemple, cet organisme pourrait collaborer dans les dossiers touchant la capacité de la flotte nécessaire afin de répondre au besoin global de présence maritime du gouvernement. |
Étant un outil de gestion et de financement important, le concept d’état de préparation opérationnelle fut approuvé par le Conseil du Trésor dans le cadre de la nouvelle architecture d’activités de programme de la Garde côtière. Son but consiste à assurer que la GCC dispose des moyens et de la capacité d’intervention pour répondre aux besoins maritimes et sur l’eau des Canadiens du gouvernement du Canada, et ce, au moment opportun et de façon efficace. Cet aspect ne comporte pas uniquement les exigences en ce qui concerne la capacité de la Flotte, mais également les ressources et le soutien décisionnel nécessaires pour réaliser les fonctions afin d’assurer que toutes les unités puissent répondre de façon efficace aux besoins maritimes et sur l’eau, maintenant et dans l’avenir. La Flotte a adopté un nouveau cadre financier et un nouveau modèle national d’établissement des coûts basé sur le concept d’état de préparation opérationnelle. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Pour les questions concernant le renouvellement de la Flotte, voir la réponse de la recommandation 3. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Les progrès relatifs au cadre financier de la Flotte et au modèle national de prévision des coûts sont présentés en détail dans la réponse à la recommandation 2 (f). |
Pour les aspects en lien avec le renouvellement de la Flotte, cf. la réponse à la recommandation 3. Une fois le projet pilote terminé en 2009-2010, nous solliciterons une autorisation budgétaire permanente qui prendra en considération l’expérience et les retombées du projet pilote. |
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La GCC participe à un projet pilote portant sur une autorisation permanente en matière d’immobilisations. En vertu de ce projet pilote, le financement majeur des immobilisations associé aux grands projets peut être reporté d’année en année pour s’ajuster aux échéanciers au fur et à mesure que ceux-ci évoluent. Ce pouvoir temporairement accru de report des capitaux facilitera la gestion des capitaux sur plusieurs années et assurera que les ressources soient consacrées aux priorités les plus élevées conformément au plan d’immobilisations à long terme. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Après avoir complété le projet pilote, demander une autorisation permanente en tant compte de l’expérience et de l’impact du projet pilote. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Poursuite du projet pilote. |
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La GCC a mis sur pied un Comité consultatif stratégique constitué de SM des autres ministères du gouvernement qui utilisent les services de la flotte afin de collaborer aux dossiers, tels la planification à long terme de la flotte. Terminé. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Le comité consultatif se réunira au moins deux fois par année, et ce, sur une base continue. |
Terminé. |
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2 c) Élaborer des accords de service entre les programmes et la flotte. |
Différentes formes d’accords de services ont existé entre certains programmes et la Flotte en ce qui concerne les initiatives spéciales. Ces accords sont généralement en place et présentent une efficacité raisonnable au sein des autres ministères du gouvernement qui utilisent la Flotte (près de 5% du temps de la Flotte) mais ils n’ont pas fait l’objet d’une mise en oeuvre à l’échelle nationale au sein de Sciences et Conservation et Protection au MPO (près de 25% du temps de la flotte). Ce qui reste à faire en février 2007 Les accords de services, qui comprennent des mesures de rendement, avec les principaux clients de la GCC – Sciences et GPA grâce à un modèle d’imputation aux clients extérieurs clairement compris et prévisible pour les clients internes et basé sur la notion de l’état de préparation opérationnelle. |
On a entrepris des discussions avec Sciences et Conservation et Protection au MPO afin d’élaborer un accord de niveau de services comportant des engagements en matière de services, des indicateurs de rendement, ainsi qu’un modèle simplifié d’imputation. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Faire en sorte que les accords de niveau de services soient en place au sein des secteurs des Sciences et de Conservation et Protection au MPO d’ici le début de l’exercice financier 2009-10. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Les Accords de niveau de services fondés sur des nouveaux modèles de financement et de prélèvement de redevances ont été conclus avec Gestion sciences, pêches et aquaculture et Gestion conservation et protection du MPO. |
Les Accords de niveau de services conclus avec Gestion sciences, pêches et aquaculture et Gestion conservation et protection du MPO seront mis en œuvre sur une base expérimentale au cours des trois prochaines années et le suivi sera effectué dans la perspective d’un cadre mixte et évolutif de mesure de rendement. |
2 d) Établir des processus budgétaires qui appuient la reddition de comptes. |
En 2004-05, on a jeté les bases d’un modèle d’établissement des coûts en faisant la distinction entre les coûts fixes de la flotte et les coûts de déplacement lors des opérations particulières. Ce fut là une amélioration considérable, même s’il reste des questions à résoudre avec les clients qui ont nuit à la mise en œuvre efficace. En 2005/06, on a fait clairement la distinction et instauré une méthode pour identifier le soutien du financement à terre pour la flotte, et ce, de façon ouverte et transparente. Auparavant, on regroupait ces fonctions dans le budget global de la flotte. Ce qui reste à faire en février 2007 Regrouper tous les coûts fixes de la flotte en une sous-activité de l’architecture d’activités de programme (AAP). À l’heure actuelle, ceux-ci apparaissent sous divers programmes de la Garde côtière, ainsi que sous Sciences et Conservation et Protection (C et P) au MPO. On connaîtra ainsi le coût véritable d’une flotte prête et capable de mettre en œuvre les programmes de la Garde côtière et d’appuyer les autres parties du MPO et des autres ministères du gouvernement. Une partie du changement consistera à élaborer clairement la notion de l’état de préparation opérationnelle de la flotte. On créera une autorisation révisée de radoub de la flotte afin de consolider ainsi toutes les dépenses de radoub qui sont maintenant réparties entre les immobilisations majeures et les fonds d’exploitation. On procédera à la création d’un nouveau programme sur la présence fédérale dans le cadre duquel on assurera le suivi et le codage des résultats et du financement reçu à cette fin. On préparera un budget complet axé sur les activités pour les programmes et services de la GCC. |
Dans l’AAP révisée, on a regroupé sous la rubrique « État de préparation opérationnelle de la Flotte » tous les coûts fixes qui appartenaient auparavant aux divers programmes de la Garde côtière aux fins de la reddition des comptes au Parlement dans le Rapport sur les plans et priorités et le Rapport ministériel sur le rendement de 2008-09. Les parlementaires, les clients et le grand public auront ainsi d’une image plus claire du coût total d’entretien et d’exploitation pour l’ensemble de la Flotte de la Garde côtière. La Flotte a adopté un nouveau cadre financier et un nouveau modèle national d’établissement des coûts basé sur le concept d’état de préparation opérationnelle. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Des discussions sont en cours avec le Secteur des sciences du MPO et le Secteur de la conservation et la protection au MPO afin de déplacer les coûts fixes de la Flotte de la Garde côtière qui apparaissent présentement dans leurs budgets sous la rubrique « État de préparation opérationnelle de la Flotte ». Tous les coûts fixes de la flotte apparaîtront ainsi au même endroit, ce qui permettra d’améliorer la transparence et la responsabilisation. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Des réunions bimensuelles se sont déroulé avec Gestion sciences, pêches et aquaculture et Gestion conservation et protection du MPO pour discuter des coûts et du budget de la Flotte de la Garde côtière. Les budgets d’activités de la Flotte se trouvent maintenant en un seul endroit par souci de transparence et de reddition de comptes. |
Terminé, comme fondement des Accords de niveau de services (cf. recommandation 2(c)). |
Le Conseil du Trésor a approuvé une nouvelle autorisation de radoub pour la Garde côtière canadienne. Toutes les ressources en matière de radoub sont maintenant consolidées en un même budget, permettant ainsi une gestion amélioration du budget et facilitant la planification du radoub des navires. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Aucune autre mesure n’est requise. |
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Lors de l’examen de l’AAP, on a déterminé, en consultation avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, qu’il serait plus approprié de suivre et de coder les résultats et le financement obtenu pour assurer la présence fédérale en vertu du concept d’état de préparation opérationnelle. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Aucune autre mesure n’est requise. |
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La GCC a élaboré un budget axé sur ses activités en tenant compte de la nouvelle AAP. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : On procédera à la mise en œuvre du cadre au cours des deux à trois prochaines années en modifiant le codage, en offrant une formation et en vérifiant l’application des codes financiers élaborés en 2007-08. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Le nouveau Cadre de gestion basé sur les activités (CGBA), fondé sur le nouveau AAP, a donné lieu à la budgétisation, les rapports et les suivis basés sur les activités. Le matériel didactique pour établir une codification basée sur les activités a été conçu, diffusé et présenté lors d’une audience nationale des gestionnaires financiers de la GCC. |
Terminé. |
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2 e) Mettre sur pied des systèmes d’information intégrés qui permettent au Ministère de surveiller le rendement réel de la flotte au chapitre du service et des coûts et d’en rendre compte. |
En 2004-05, on a mis en place l’élément du système de solution de rendement automatisé de la GCC qui concerne la Flotte. Cet outil permet à la Flotte d’intégrer les différentes bases de données afin de suivre la planification de la flotte, les activités de la flotte, les dépenses de la flotte, ainsi que les autres renseignements sur les RH dans le but de produire une image plus complète. Alors qu’on a apporté une amélioration considérable qui permet de faire la lumière en région, les différentes régions enregistrent et codent toujours cette information de façons différentes, ce qui rend difficile l’obtention d’une image globale de la Garde côtière. Ce qui reste à faire en février 2007 Élaborer des systèmes simplifiés et uniformes d’établissement des coûts à la grandeur de la Garde côtière, et ce, conformément à la structure de l’AAP. Assurer une fois l’an le suivi et la reddition des comptes en ce qui concerne le rendement de la flotte, comme on le mentionne dans la recommandation 2(a). |
On a jeté les bases en regroupant toutes les dépenses de la Flotte sous la rubrique consacrée à l’état de préparation opérationnelle de la Flotte et en adoptant la budgétisation axée sur les activités. (Voir les détails dans les sections antérieures). On a élaboré des mesures du rendement qu’on a définis dans le Rapport sur les plans et priorités de 2008-09, et ceux-ci se reflèteront dans le Plan d’activités de 2008-12. Le suivi et la reddition des comptes en matière de prestation des services s’effectuent dans le cadre du Rapport annuel de la Flotte (voir la recommandation 2 (a) pour plus de détails). |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Les indicateurs de rendement et les suivis du service de livraison sont complétés et mis en place. Les ajustements aux nouveaux systèmes prendront beaucoup temps. (Voir la recommandation 2 (a) pour plus de détails). Ce qui a été accompli en 2008-2009: L’élaboration des indicateurs de rendement et des mesures de suivi de la prestation de services est terminée. Les indicateurs et les mesures sont en place (GCC : solution de rendement automatisée) et sont décrits dans le rapport annuel de la Flotte, lequel est dorénavant une activité permanente. Ce qui reste à faire en mars 08 : Aucune autre mesure n’est requise. |
Terminé. |
2 f) Établir des politiques de calcul des coûts qui incitent à choisir l’option la moins coûteuse pour acquérir un service tout en répondant aux objectifs du Ministère (paragraphe 31.73) |
Du point de vue de la planification, la Garde côtière s’efforce d’utiliser « l’alternative à moindre coût » lorsqu’il s’agit d’allouer le temps de ses navires, mais elle reconnaît cependant que plusieurs navires réalisent des tâches multiples et reposent sur des structures à coûts fixes. Tout dépendant de la situation, le navire le plus rapproché ou celui dont le programme serait le moins perturbé doit parfois se voir confier la tâche lorsque des imprévus surviennent. On devrait cependant préciser que la Garde côtière ne contrôle pas entièrement les principaux facteurs de coûts de la Flotte : les coûts de main-d’œuvre sont définis dans les conventions collectives négociées par l’intermédiaire du Secrétariat du Conseil du Trésor, alors que les coûts du carburant sont définis par le marché. Les coûts d’entretien sur les gros navires continuent d’augmenter alors que la flotte vieillit. Alors que des améliorations sont certainement possibles (i.e. des pratiques conformes au niveau des équipages afin de contrôles les coûts des salaires), ces facteurs constituent des limites. Ce qui reste à faire en février 2007 Élaborer un nouveau modèle d’imputation pour les clients en se basant sur la notion d’état de préparation opérationnelle afin de permettre ainsi de conclure des accords de service simplifiés avec les clients, en commençant par le MPO, Sciences et le MPO, Gestion des pêches et de l’aquaculture (GPA). |
Comme on l’a mentionné ci-dessus, la Flotte a adopté un nouveau cadre financier et un nouveau modèle national d’établissement des coûts basés sur le concept d’état de préparation opérationnelle, en plus d’avoir entrepris des discussions avec les clients internes du MPO au sujet des accords de services. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Voir les recommandations 2 (c) et 2 (d) pour plus de détails. Ce qui a été accompli en 2008-2009: D’autres améliorations ont été apportées au Cadre financier de la Flotte, notamment : l’établissement de pratiques normalisées pour le modèle national d’établissement de coûts; l’élaboration d’une politique de rapport financier; finalisation d’un guide de planification d’activités; et l’établissement du coût d’un protocole pour l’entretien des navires. Voir la recommandation 2 (c). |
Terminé. S’applique sur une base permanente à l’échelle nationale. Voir la recommandation 2 (c). |
3. Le Ministère devrait envisager d’établir une stratégie à long terme pour renouveler sa flotte vieillissante. À cet effet, il devrait prendre en considération l’évolution des besoins des programmes, l’impact des progrès technologiques et la possibilité de choisir d’autres modes d’acquisition des services nécessaires (paragraphe 31.106) |
L’examen détaillé du projet d’évaluation ministérielle (ÉM)/ Projet d’évaluation ministérielle et d’ajustement (PEMA) réalisé en consultation avec le Secrétariat du Conseil du Trésor est venu réaffirmer le mandat, les programmes et les services de la GCC. On a élaboré un plan de renouvellement de la Flotte sur 25 ans afin d’aborder l’état de la flotte actuelle et pour répondre aux besoins changeants en matière de services. Ce plan visait à produire la flotte idéale, en tenant compte des besoins futurs en constante évolution et des grands principes d’adaptabilité et de multitâches. Le plan constituait la pierre angulaire de la première phase du renouvellement de la flotte qu’on a annoncé dans le budget 2005 et réaffirmé dans le budget 2006 (276 millions de dollars pour 6 navires). En vertu d’une décision séparée, on a offert le financement de 4 nouveaux navires de patrouille semi-hauturiers dans le cadre d’un programme de sécurité conjointe avec la GRC. Ce fut là un ajout à la Flotte en dehors du Plan de renouvellement de la flotte. Le Plan de renouvellement de la flotte a fait l’objet d’une mise à jour en 2007 afin de tenir compte des exigences et des priorités changeantes. On a élaboré des propositions pour la deuxième phase. Dans le cadre du travail du Plan de renouvellement de la flotte, la viabilité d’une option d’un bail à long terme a été considérée. Ce qui reste à faire en février 2007 Procéder régulièrement à la mise à jour du Plan de renouvellement de la Flotte afin de l’harmoniser avec les priorités et les décisions de financement du gouvernement. |
Les phases additionnelles du renouvellement de la Flotte ont été approuvées dans les budgets 2007 et 2008, pour un montant total de 1,4 milliard $ depuis 2005. Cela permettra à la Garde côtière d’acheter 17 nouveaux navires, dont 5 viendront s’ajouter à la flotte de base et 12 viendront remplacer des navires qui sont parvenus à la fin de leur vie utile. On évalue présentement des offres pour l’achat de 12 navires de patrouille semi-hauturiers. Les travaux de conception des 3 navires de sciences halieutiques extracôtiers (2 approuvés dans le budget 2006 et 1 approuvé dans le budget 2007) sont terminés. La planification du projet est en cours pour l’achat d’un navire de sciences océanographiques extracôtier, en exigeant qu’on élabore la documentation nécessaire avant l’échéance. Dans le budget 2008, on prévoit remplacer le Louis St-Laurent, le plus gros brise-glace de la GCC, par un nouveau navire de catégorie polaire plus efficace lorsque vient le temps de se frayer un chemin à travers les glaces. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : La Garde côtière s’efforcera principalement d’amener ces 17 navires au stade du contrat et de la construction avant les autres phases de renouvellement de la flotte. Elle renouvellera également son plan d’immobilisations à long terme (PILT) et son Plan de renouvellement de la flotte de façon régulière afin de tenir compte de toute circonstance changeante ou des priorités du gouvernement. Ce qui a été accompli en 2008-2009: La Flotte a mis à jour son Plan d’investissement à long terme afin de l’harmoniser au Programme de renouvellement de la Flotte pour inclure la construction de petits navires et prendre en compte les dépenses annoncées dans le budget 2009 en vertu du Plan de relance économique du gouvernement du Canada. Au total 175 millions de fonds additionnels ont été consentis en vertu du Plan de relance du gouvernement du Canada pour faire faire les acquisitions suivantes :
Le processus concurrentiel pour l’achat de patrouilleurs semi-hauturiers a été annulé en août 2008, les soumissions dépassant le financement disponible. Un nouveau processus concurrentiel a été lancé en mars 2009. À la lumière de l’annulation du processus concurrentiel d’achat des patrouilleurs semi-hauturiers, le profil du projet et la stratégie d’achat des trois navires hauturiers de recherche sur les pêches ont été révisés. L’approbation du projet préliminaire de navire hauturier océanographique a été obtenue du Conseil du Trésor en juillet 2008; une description des activités et la stratégie d’approvisionnement ont été produites. Les activités de planification du projet se sont déroulées dans le cadre du projet de brise-glace polaire afin d’obtenir au début de l’année financière 2009-2010 l’approbation du Conseil du Trésor pour la mise en œuvre du projet préliminaire. |
La Garde côtière commencera par compléter la phase contractuelle et de construction de ces 17 navires avant de proposer de nouvelles phases dans le cadre de sa Stratégie intégrée d’investissement; nous continuerons à tenir compte des priorités gouvernementales. De plus, le budget 2009 prévoit 175 millions de dollars de fonds additionnels pour l’achat de quatre-vingt-dix-huit petits navires, notamment pour le remplacement de trente barges d’intervention environnementale, l’achat d’un certain nombre de nouveaux navires – dont cinq bateaux de sauvetage SAR de 14,3 m et trois navires côtiers de recherche (pour remplacer des navires existants); des fonds seront affectés à la réparation et la remise à neuf de quarante gros navires au cours des années financières 2009-2010 et 2010-2011. |
4. Le Ministère devrait terminer l’élaboration et la mise en œuvre des politiques et des procédures de gestion du cycle de vie pour sa flotte (paragraphe 31.107) |
Cinq éléments majeurs doivent être en place pour assurer une gestion efficace du cycle de vie de la flotte de la Garde côtière : (1) Des politiques et des cadres généraux
Ce qui reste à faire en février 2007
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À titre de principale réponse aux constatations de la vérificatrice générale, la GCC a procédé à un examen de la gestion de l’entretien des navires dans le but d’évaluer et de valider la stratégie de gestion du cycle de vie de ses navires, incluant les systèmes de soutien, les procédures et les opérations. Cet examen a donné lieu à des recommandations sur la façon de procéder de façon efficace à la mise en œuvre d’un système intégré de gestion du cycle de vie à la grandeur du ministère. Le projet consacré à la Stratégie STI visait à produire un cadre de gestion du cycle de vie des biens de la flotte de la Garde côtière. Le projet de la Stratégie STI fut complété le 31 mars 2008. On finalisera le rapport du projet à l’automne. On a complété le processus national et reconfiguré les processus nationaux généraux sous la rubrique générale des Services de durabilité. On a complété le cinquième processus national de prestation des services (renommé Services de gestion des biens), ainsi que l’ébauche finale du Catalogue des services STI. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : En 2008-2009, la GCC entreprendra de mettre en œuvre les constatations découlant de l’examen de gestion de l’entretien des navires en s’efforçant au départ de clarifier les rôles et les responsabilités, de créer une banque accessible de toutes les politiques et méthodes actuelles dans le domaine de l’entretien, d’évaluer les options afin d’accroître le nombre d’ingénieurs navals, tant à terre que sur les navires, et d’entreprendre l’élaboration d’un cadre de gestion des programmes pour ses activités d’entretien. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Le modèle de gouvernance de la politique de gestion pour l’entretien des navires de la GCC (directive entourant la compétence et la responsabilité de la GCC à l’égard de l’entretien des navires) a été déterminé dans le cadre de consultations régionales. Un répertoire de toutes les publications électroniques de la GCC en lien avec l’entretien des navires a été créé pour l’Intranet du site web de la GCC. |
En 2009-2010, la GCC mettra en œuvre son modèle de gouvernance de sa politique de gestion pour l’entretien de ses navires (directive entourant la compétence et la responsabilité de la GCC à l’égard de l’entretien des navires) et commencera à publier les procédures requises pour soutenir la directive. Finaliser l’évaluation de l’état de tous les navires de la GCC et mettre au point un programme de surveillance continu de l’état des navires. Jeter les bases d’un Centre d’expertise pour la gestion de l’entretien des navires et prévoir l’ajout d’employés affectés à la mécanique maritime pour soutenir directement les navires et les services de la GCC en région. La GCC entreprendra les démarches pour doter de nouveaux postes afférents à la gestion de l’entretien des navires. Opérationnaliser complètement le Centre d’expertise pour la gestion de l’entretien des navires. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Le projet des Services techniques intégrés est complété et le rapport final sera disponible à l’automne. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Finalisation et approbation du rapport final. |
Terminé. |
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(2) Politiques, procédures et normes particulières pour le personnel sur le terrain.
i. Le Guide du système de gestion du cycle de vie (volumes 1 et 2) dans lequel on présente en détail les activités et les responsabilités de l’administration centrale et du personnel en région qui s’occupe de ou qui participe à la gestion du cycle de vie des navires de la GCC. On a également offert une formation relative à ces activités au personnel à l’administration centrale et en régions. (2005) ii. La norme nationale d’élaboration des plans d’entretien qu’on utilise lors de l’achat de nouveaux navires de la GCC pour s’assurer que l’équipage dispose de programmes et de méthodes d’entretien adéquats et efficaces au moment de livrer le navire. (2005) Ce qui reste à faire en février 2007 Il faudra encore de 3 à 4 ans pour que les 80 % restants soient terminés et pour former les gens en conséquence. Par la suite, on procédera à leur mise à jour de façon continue afin qu’elles reflètent la technologie, l’éventail des biens de la flotte de la GCC, ainsi que tout changement au niveau de l’organisation et de la réglementation. Élaborer davantage les méthodes et les outils nécessaires à la gestion du cycle de vie des navires de la GCC et accroître les capacités et les compétences de l’organisation afin de pouvoir les mettre en œuvre. On préparera un échéancier afin de mettre à jour le programme et les méthodes d’entretien des anciens navires faisant l’objet d’un investissement assuré. |
La GCC a élaboré les méthodes et les outils nécessaires à la gestion du cycle de vie de ses navires, dont : - Un ensemble de plans d’entretien standard pour les systèmes essentiels des navires de la catégorie 1100; - Un plan de mise à jour des plans d’entretien des navires plus âgés (qui requièrent un investissement); - Un plan d’élaboration des devis de radoub standard (lorsqu’un investissement est nécessaire); - Une méthodologie et un outil de gestion de projet; et - Une ébauche de Manuel technique et d’entretien pour les navires. On a élaboré et offert de façon continue le cours de formation consacré au Système de gestion du cycle de vie. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : La Garde côtière continuera d’élaborer des plans d’entretien et des devis de radoub standard, en plus d’élaborer et de mettre en application ces manuels. On définira des initiatives précises pour chaque année dans le Plan d’activités de la Garde côtière, sans compter qu’on assurera le suivi des progrès au moyen de rapports de surveillance qu’on remettra au Bureau de la vérificatrice générale, ainsi qu’aux comités parlementaires concernés. Ce qui a été accompli en 2008-2009:
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La GCC poursuivra la préparation systématique de devis pour la remise à neuf de navires et l’élaboration de plans d’entretien normalisés là où des investissements s’imposent. |
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(3) Manuels, dessins techniques et devis Ensemble de manuels normalisés qu’on a fournis dans le cadre du processus d’achat de tous les navires achetés récemment (tels les 31 navires dans la catégorie des bateaux de sauvetage à moteur (BSM) de 47 pieds). On a uniformisé les instructions d’entretien des BSM de 47 pieds et on les a intégrées au système de gestion de l’information de l’entretien (SGIE). Ce qui reste à faire en février 2007 La livraison de cette documentation fait partie du processus d’achat de tous les nouveaux navires que la GCC achète dans le cadre du renouvellement de sa flotte. Ces documents seront conformes, en termes de contenu et de qualité, à la norme nationale. |
Le document intitulé « Soutien logistique intégré – Un guide pour le gestionnaire de projet » qu’on a publié en décembre 2007 et le document intitulé « Modèle de passation de contrat » qu’on a publié en 2008 nous assurent qu’on obtient la documentation d’entretien standard lors de l’achat de tout nouveau bien de la GCC (sur les navires et à terre). On a répondu à cette exigence et on l’intègre maintenant à tous les processus d’achat. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Il s’agit maintenant d’une activité continue. |
Terminé. |
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Dans le cas des plus vieux navires, la situation varie considérablement. Il existe des manuels et des dessins, mais compte tenu de l’âge de plusieurs des navires, certains ne sont plus à jour. Par exemple, dans certains cas, on n’y retrouve pas les changements apportés au cours des ans lorsqu’on a prolongé la durée de vie des navires, qu’on a procédé à d’autres modifications majeures ou qu’on a ajouté de nouveaux systèmes et composants. Ce qui reste à faire en février 2007 On préparera un échéancier afin de mettre cette documentation à jour dans le cas des anciens navires bénéficiant d’un investissement. |
Des manuels du fabricant existent pour les navires de la GCC et ceux-ci couvrent les principaux systèmes et équipements. On procède à une étude de l’état des navires plus anciens (au rythme de 20 % de la flotte à chaque année), ce qui entraîne le besoin de procéder à des mises à jour des manuels et des documents d’entretien connexes que l’on identifiera, dans la mesure où ces travaux sont réalisables compte tenu de l’espérance de vie de chaque navire ainsi étudié. Le projet de mise en œuvre du système national de configuration et de gestion des données techniques (afin de permettre la gestion et l’accès aux renseignements techniques à la grandeur de la GCC) a débuté en 2007-08. |
Terminé. |
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(4) Organisation, descriptions de tâches et compétences standard
Ce qui reste à faire en février 2007 (3) Organisation, descriptions de tâches et compétences standard
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On a complété l’organisation standard des services techniques. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : La migration vers l’organisation standard débutera en 2008-09 et prendra jusqu’à 2 ans. La Garde côtière évaluera également la meilleure façon d’accroître le nombre de personnes travaillant à l’entretien sur les navires et à terre. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Des modèles nationaux préliminaires de description de travail ont été produits pour 90 p. cent des postes techniques; 143 postes touchant quelque 360 personnes ont été classifiés. Un document de discussion a été préparé pour analyser les options qui permettraient d’augmenter les ressources afin de soutenir la gestion de l’entretien des navires. Six scénarios ont été retenus pour la création de 69 nouveaux postes en appui aux activités d’entretien de la Flotte. L’accent a été placé sur le renforcement des compétences (expertise) en mécanique maritime. Les nouveaux postes seront créés sur trois ans. |
La transition vers l’Organisation nationale normalisée commencera et se déroulera sur une période de trois ans. La Garde côtière continuera d’évaluer la meilleure façon d’accroître le nombre de personnes affectées à l’entretien à bord des navires et à terre et elle préparera des plans à cet égard. Les nouveaux postes seront créés sur trois ans. |
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(6) Outil de gestion de l’information
Ce qui reste à faire en février 2007 (4) Outil de gestion de l’information Adopter une stratégie de mise en œuvre ciblée pour le SGIE en attendant l’approbation du Ministre. |
On a rédigé un plan visant à intégrer la flotte des gros navires (qui représente près de 72 % de la valeur totale des biens de la Garde côtière) à un système automatisé d’information de gestion. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : On a prévu une phase pilote jusqu’en octobre 2008 à bord de cinq navires afin de démontrer la faisabilité du plan révisé et du logiciel connexe. Au moment de compléter avec succès la phase pilote, on déploiera le logiciel sur tous les gros navires dans le but de compléter la mise en œuvre d’ici juin 2010. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Le Système de gestion des actifs (SGA) de la GCC a été mis en œuvre à bord des navires. Le SGA a été installé sur 12 navires en 2008-2009 et le concept d’opération a été démontré dans le cadre d’un projet pilote ce qui a permis d’achever les documents requis pour l’approbation de manière à pouvoir faire la demande de financement pour instaurer le système au complet. |
Une fois le projet approuvé, le système sera mis en œuvre sur l’ensemble des gros navires dans les trois prochaines années. | |
5. Le Ministère devrait faire en sorte que l’activité de la flotte soit appuyée par des systèmes d’information qui fournissent en temps voulu des données intégrées, fiables et pertinentes (paragraphe 31.108) |
En ce qui concerne les outils d’évaluation, l’élément du système Automated Performance Solution de la GCC concernant la flotte qui fut mis en place en 2004-05 fournit à la flotte des renseignements essentiels sur la mesure du rendement. Les détails sont présentés dans la recommandation 2e. La flotte de la GCC a élaboré des modèles logiques et des indicateurs pour ses services. Ce qui reste à faire en février 2007 On améliorera le Système d’information sur les activités de la flotte (SIAF) de la GCC afin de répondre aux besoins en information de la flotte et des clients. |
On a modifié les règles régissant le codage et les activités de l’élément consacré à la sécurité maritime dans le Système d’information sur les activités de la flotte afin de répondre ainsi aux besoins en information de la flotte et des clients (GRC) de la GCC. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Au cours des trois prochaines années, la GCC investira dans l’amélioration de son SIAF, en plus d’améliorer les règles devant permettre son utilisation efficace. Le SIAF concerne les activités annuelles des navires de la Flotte, et ce, heure par heure, afin de renseigner tous les niveaux de gestion, ce qui le rend indispensable au processus décisionnel et pour la planification. Ce qui a été accompli en 2008-2009: La vérification des exigences du Système d’information sur les activités de la Flotte (SIAF) a été complétée. Le financement du projet pour sa mise à niveau a été approuvé et la phase conceptuelle est en cours (année financière 2009-2010). Le SIAF saisit les activités des navires de la Flotte sur une base horaire et fournit des renseignements aux divers échelons de gestion; ce faisant, il est essentiel au processus décisionnel et à la planification. |
Au cours des deux prochaines années, la Flotte de la GCC investira dans l’amélioration de son SIAF et renforcera les règles pour en faire un usage efficace. Le nouveau SIAF sera prêt pour être déployé durant l’année financière 2012-2013. |
6. Le Ministère devrait établir une stratégie des ressources humaines à l’intention de la flotte, pour maintenir les connaissances et les compétences du personnel navigant et pour s’assurer d’avoir une relève suffisante d’officier et de membres d’équipage qualifiés. Une telle stratégie devrait permettre d’envisager une approche à long terme à l’endroit des conventions collectives passées avec le personnel naviguant afin que celles-ci puissent être appliquées de façon efficiente et économique et qu’elles puissent appuyer les besoins opérationnels de la flotte (paragraphe 31.137) |
Le Collège de la GCC relève maintenant du commissaire en tant que centre d’excellence pour la formation de la Garde côtière. Le nombre d’élèves-officiers admis au collège a connu une hausse considérable afin de répondre ainsi aux besoins anticipés – taux d’admission de moins de 20 par année à 48 cette année et l’année suivante. Les besoins prévus étaient basés sur un horizon de planification de 10 ans. On a créé en 2006 une unité de perfectionnement de la main-d’œuvre afin d’acquérir des compétences en matière de planification stratégique des RH pour la GCC. On a créé un sous-comité des RH, présidé par le commissaire adjoint, pour s’assurer de prioriser les éléments plus chevronnés dans les dossiers de ressources humaines et lors de la planification à plus long terme de la négociation collective. Ce qui reste à faire en février 2007 On a élaboré un plan stratégique pluriannuel en matière de RH en priorisant la planification de la relève, le perfectionnement professionnel et la diversité, alors qu’on alloue les ressources de façon à mettre en œuvre les aspects réalisables. Ce plan renfermera les éléments suivants pour la flotte :
Élaboration de cadres stratégiques pour la négociation collective. |
On a élaboré un plan national global en matière de ressources humaines et celui-ci comporte des engagements sur l’équité en matière d’emploi, ainsi que des stratégies de recrutement et de planification de la relève des groupes plus importants. Ce document sera affiché sur le site Web de la GC. On a élaboré l’Initiative de perfectionnement professionnel du personnel navigant et on vérifie maintenant son efficacité avec la participation de toutes les régions. Certains éléments indiquent qu’on pourrait faire face à des problèmes de classification au cours de sa mise en œuvre. On a élaboré des cadres stratégiques en vue de la négociation collective avec les équipages des navires et pour les opérations radio, alors que les négociations se poursuivent. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : En 2008-2009, la GCC procédera à la mise en œuvre de l’Initiative de perfectionnement professionnel du personnel navigant et élaborera l’année suivante un programme de perfectionnement professionnel pour les ingénieurs. Ce qui a été accompli en 2008-0909: Le Plan stratégique préliminaire en matière de ressources humaines de la GCC 2009-2012 a été préparé; il comprend des engagements et des stratégies en matière d’équité en emploi pour le recrutement de groupes vulnérables et pour la planification de la relève. De plus, la Garde côtière canadienne s’est dotée d’une direction nationale chargée du renouvellement de l’effectif dont le mandat, sur deux ans, est d’améliorer et d’étendre ses initiatives de recrutement et planification de la relève. Un projet expérimental de cheminement professionnel pour le personnel à bord des navires a été mis en œuvre avec succès au QG de la Flotte. Ce qui reste à faire en mars 08 : On procédera ainsi avec les autres groupes au fur et à mesure que leurs contrats seront prêts à renégocier en vertu du programme de négociation collective. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Une politique a été formulée pour s’assurer que les officiers de navire qui acceptent une affection à terre par rotation respectent les dispositions de leur convention collective. En vertu de cette politique, un seul taux salarial a été déterminé pour tous les officiers, sans égard au système d’armement en équipage en vertu duquel ils sont déployés. Ce faisan, un obstacle structurel important pour la transition du personnel à bord des navires à des postes à terre est éliminé. |
Le Plan stratégique en matière de RH de la GCC pour 2009-2012 sera finalisé, approuvé par le Comité de gestion, publié et posté sur le site Internet de la GCC à l’été 2009. La Direction nationale chargée du renouvellement de l’effectif se concentrera, la première année de son mandat, sur l’information et le recrutement de groupes touchés par l’équité en matière d’emploi et de cinq groupes vulnérables. La deuxième année, l’équipe se concentrera davantage sur la formation, l’apprentissage et le perfectionnement. Terminé. |
7. Le Ministère devrait analyser régulièrement les coûts salariaux associés à la flotte et prendre des mesures pour les limiter, au besoin (paragraphe 31.138) |
On a constaté des progrès limités alors que les différentes régions codent les coûts des salaires de la flotte et élaborent leurs prévisions salariales de façons différentes. Par conséquent, il a été plus difficile d’analyser les dépenses et les tendances. Ce qui reste à faire en février 2007 Élaboration d’une matrice uniformisée pour l’équipage et de profils de compétences, ainsi que d’un protocole commun de saisie des données sur les salaires. L’AC de la flotte rehaussera ses capacités d’analyse pour ainsi améliorer ses renseignements et son contrôle des coûts de la flotte (salaires et frais d’E et E). |
La flotte a défini des profils de compétences révisés (équipages) pour le personnel navigant. On a combiné les méthodes de saisie des données dans le système standard de gestion des salaires (SGS) (26) en fonction des programmes fonctionnels et on les a ensuite analysées pour toutes les régions. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Élaborer des matrices uniformisées pour l’équipage dans la mesure où les navires présentent des configurations standard. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Des profils d’opération de navire ont été complétés pour tous les navires de la Flotte. Ces profils dressent la liste des compétences (certificats), de la formation technique et de l’expérience nécessaires pour chacun des postes sur chaque navire. Une grille d’armement en équipage intégrant les compléments d’équipage pour l’entretien, la remise à neuf et les périodes de désarmement a été produite. Ce qui reste à faire en mars 08 : La mise en oeuvre du nouveau protocole de saisie des données salariales uniforme à l’échelle nationale débutera en 2008-09 et cette mise en oeuvre sera complétée au début de l’exercice financier 2009-10. Ce qui a été accompli en 2008-2009: L’équipe de mise en œuvre nationale a terminé l’élaboration de pratiques exemplaires afférentes au système d’information normalisé pour la gestion des salaires et a terminé la rédaction du manuel de procédures pour assurer que ces pratiques sont appliquées uniformément. |
La grille d’armement en équipage satisfaisant aux normes de la Flotte sera complétée pour tous les navires au cours de l’année financière 2009-2010. L’équipe monte actuellement des séances d’orientation en préparation d’un cours qui sera offert aux parties concernées et de la mise en œuvre complète du système en 2009-2010. |
PART 2 – AUDITOR GENERAL’S RECOMMENDATIONS OF 2002
Recommandation - 2002 |
Ce qui a été réalisé avant février 2007 |
Ce qu’on a réalisé en 2007-08 |
Ce qui reste à faire en mars 08 et ce qu’on a réalisé 2008-09 |
Ce qu’on a toujours pas réalisé |
8. La Garde côtière canadienne devrait veiller à ce que les politiques, normes et attentes sur les niveaux de service à l’échelle nationale pour ses services de soutien à la navigation soient à jour. Elle devrait également élaborer une capacité de surveillance quant à la mise en oeuvre de ces politiques, normes et attentes (paragraphe 2.53) |
Directives nationales (aides à la navigation)
Ces directives portent sur les sujets suivants:
Ce qui reste à faire en février 2007 Directives nationales On recevra de façon cyclique les directives sur les services de navigation maritime et on procédera à leur mise à jour au besoin. |
On a révisé une cinquième directive nationale sur les aides à la navigation (fourniture de systèmes d’aide maritime de courte portée). Voici quelles sont les cinq directives qu’on a révisées jusqu’à présent: · Directive 2.2100 Fourniture de systèmes d’aide maritime de courte portée · Directive 2.2400 Positionnement et vérification des aides de courte portée · Directive 2.2800 Avertissements relatives aux aides à la navigation · Directive 2.3400 Administration et utilisation des bouées spéciales · Directive 2.3500 Méthodes alternatives de prestation des services (bouées) |
Directives nationales (aides à la navigation) Ce qui reste à faire en mars 08 : Cinq directives additionnelles seront complétées d’ici mars 2009 et les 9 autres (pour un total de 19) le seront d’ici mars 2010. Par la suite, les directives feront l’objet d’un examen continu dans le cadre des opérations normales de la GCC. Ce qui a été accompli 2008-2009: Cinq directives nationales additionnelles portant sur les aides à la navigation ont été révisées:
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Directives nationales (aides à la navigation) Neuf autres directives (pour un total de dix-neuf) seront produites d’ici mars 2011. Par la suite, les directives seront révisées sur une base régulière dans le cadre des activités normales de la GCC. |
Niveaux de service En juin 2004, on publiait les Directives relatives aux niveaux de service des 6 programmes – Aides à la navigation, Intervention environnementale, Déglaçage, Services des communications et du trafic maritimes, Recherche et sauvetage et Aménagement des voies navigables. On n’a pas interprété ces directives de la même façon à la grandeur de la Garde côtière. Un examen interne des services votés réalisé en 2006 a permis de soulever la question. La Garde côtière a surveillé la mise en œuvre de politiques nationales touchant les aides à la navigation. On a réinstauré en 2004 un processus d’examen annuel des aides à la navigation par les pairs. Cet examen par les pairs permet de procéder à une expertise interne à l’échelle nationale dans le cadre d’un survol général et de l’application de certaines analyses de rentabilisation pour assurer le respect des politiques et procédures nationales. On a mis sur pied un plan d’assurance de la qualité touchant le Système d’Information du Programme des Aides (SIPA) après avoir publié les constatations touchant la vérification de la gestion de la sécurité internationale (GSI) de la flotte afin de déterminer les lacunes. Partant de ces constatations, les responsables du programme des aides à la navigation ont apporté les amendements nécessaires à la base de données du SIPA et ceux-ci continuent d’identifier les améliorations, les mises à jour, les modifications nécessaire pour améliorer la fonctionnalité de la base de données. Des organismes consultatifs nationaux et régionaux dans le domaine maritime sont maintenant en place avec l’industrie maritime et dotés de cadres de référence nouveaux ou révisés. Ces organismes servent de fora où se tiennent des discussions structurées avec les utilisateurs sur les niveaux de service et la modernisation de la prestation des services. Tous ont tenu au moins ne réunion. On a instauré une approche pour tenir des discussions semblables avec des navigateurs de plaisance et des pêcheurs. Ce qui reste à faire en février 2007 Niveaux de service L’organisme doit s’assurer qu’on comprend clairement et de façon uniforme les directives actuelles sur les niveaux de service. On élabore présentement une stratégie de consultation avec les clients et les intervenants au sujet des niveaux de service à compter de la fin de 2007. Le suivi de l’analyse des besoins en matière de R et S fera partie de cette stratégie. Analyses des besoins en matière de R et S - Une analyse des besoins en matière de recherche et sauvetage (R et S) est en cours et devrait prendre fin en juin 2007. |
Niveaux de service La Garde côtière a publié de nouveau ses directives relatives aux niveaux de service et ses normes de service dans un format amélioré afin de décrire clairement les services que la GCC offre à ses clients. Elle a également entrepris un processus de discussion structuré avec ses clients pour s’assurer qu’on interprète de façon uniforme les directives et pour recueillir des commentaires sur les niveaux de service et sur les normes de service. On a ainsi organisé au-delà de 30 séances à la grandeur du pays avec les clients de la GCC. Analyses des besoins en matière de SAR On a complété le rapport de l’analyse des besoins en matière de R et S. Des discussions ciblées et précises ont débuté avec les utilisateurs des services et les partenaires de R et S, telles les Forces canadiennes et la Garde côtière auxiliaire canadienne (GCAC). |
Niveaux de service Ce qui reste à faire en mars 08 : On préparera un rapport en 2008-09 afin de présenter les commentaires recueillis. On validera le document auprès des clients. On ajustera ensuite les niveaux de service pour tenir compte des suggestions recueillies, et ce, dans la mesure du possible à partir des ressources disponibles. En 2009-10, la GCC émettra de nouveau son document consacré aux niveaux de service et aux normes de service afin de tenir compte de ces ajustements et pour améliorer ses normes de service. Ce qui a été accompli en 2008-2009: La Garde côtière canadienne a rédigé un rapport national préliminaire qui regroupe les commentaires reçus de ses clients. On peut accéder à ce rapport sur le site web de la GCC et les clients qui ont participé aux séances de consultation ont été invités à réviser le document et à en valider le contenu. Les commentaires reçus des clients ont été évalués et intégrés au matériel qui fera l’objet d’une analyse interne afin de déterminer la meilleure façon d’y répondre considérant le niveau actuel des ressources de la GCC. Analyse des besoins en matière de SAR (recherche et sauvetage) Ce qui reste à faire en mars 08 : On procédera à des ajustements dans la mesure du possible à partir des ressources disponibles pour ensuite évaluer les options en ce qui concerne les aspects qui requièrent une quantité importante de nouvelles ressources ou un ajustement au niveau des politiques. Nous avons lancé la stratégie de mise en œuvre des recommandations de l’analyse des besoins SAR qui sont réalisables en vertu du niveau actuel de nos ressources. En janvier 2009, le Ministre a annoncé l’établissement d’un nouveau poste de bateaux de sauvetage à Kégaska au Québec, comme le recommandait l’analyse des besoins SAR. |
Niveaux de service En 2009-2010, la GCC émettra à nouveau les documents portant sur ses niveaux de services et leurs normes afin que soient reflétés les changements et pour améliorer les services. Des ajustements seront faits selon la disponibilité des ressources. Analyse des besoins en matière de SAR (recherche et sauvetage) En 2009-2010, préparer un plan d’action pour que les recommandations réalisables puissent être mises en œuvre à mesure que les fonds sont disponibles. |
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9. En ce qui a trait à ses services de soutien à la navigation et à ses activités de sécurité nautique, Pêches et Océans Canada devrait: |
Nota : On a transféré le Bureau de la sécurité nautique à Transports Canada en 2003. |
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9. a) terminer la mise en oeuvre de ses cadres de reddition de comptes et de gestion axés sur les résultats; |
On a réalisé peu de progrès. La situation est demeurée essentiellement telle que la vérificatrice générale l’avait évaluée en 2002. Les Cadres de gestion axée sur les résultats et de responsabilisation (CGRR) ont servi de base à l’élaboration des autres initiatives de l’organisme, comme les révisions proposées à la structure de l’AAP, les rapports de rendement et l’élaboration des modèles logiques – une exigence pour la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR). On a revu ces documents lors de l’examen du modèle logique de la GCC réalisé en 2007. Ce qui reste à faire en février 2007 Mettre en oeuvre les CGRR. |
La Garde côtière a élaboré et mis en oeuvre un nouveau cadre de mesure du rendement harmonisé avec l’architecture d’activités de programme. On a intégré le cadre de mesure du rendement au plan d’activités et au Rapport sur les plans et priorités. Le cadre de mesure du rendement constituait un prérequis afin de pouvoir finaliser les cadres de responsabilisation de gestion axée sur les résultats. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : La Garde côtière procédera à la mise en oeuvre des cadres de responsabilisation de gestion axée sur les résultats au cours des deux prochaines années après avoir consulté les partenaires, les clients et les organismes centraux. Ce qui a été accompli en 2008-2009: En 2008-2009, la direction générale des services maritimes (SM) de la GCC a entrepris un exercice intitulé « Cadre de programme stratégique » (CPS). Le CPS est un outil pour réviser les éléments de gestion des six programmes de SM de la GCC : aides à la navigation, gestion des voies navigables, déglaçage, SCTM, SAR et intervention environnementale. Il s’appuie sur des principes de gestion des programmes fédéraux largement reconnus et décrits dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du gouvernement fédéral. Un élément de l’exercice CPS comporte la validation des systèmes de mesure de rendement pour chacun des programmes et cette validation comprend, notamment, l’achèvement des cadres de responsabilisation de gestion fondée sur les résultats. De plus, cf. autres détails sur le Cadre de mesure du rendement de la GCC provenant de la consultation des clients, section 2(a). |
L’exercice CPS sera terminé pour les six programmes de la GCC en 2009-2010. Un plan pour chacun des programmes sera formulé pour renforcer le programme de gestion et le travail sera concentré sur les secteurs prioritaires. Les résultats de la validation des mesures de rendement et de l’analyse des commentaires de la clientèle permettront de déterminer s’il faut consentir d’autres efforts pour améliorer les systèmes de mesures des résultats attendus et de reddition de comptes. De plus, les initiatives connexes feront partie des plans de chaque programme. |
9. b) fixer des cibles claires, mesurables et concrètes pour les extrants et les résultats immédiats déterminés dans chaque cadre; |
Ce qui reste à faire en février 2007 Besoin de définir des buts clairs en ce qui concerne les résultats. |
On a défini des buts clairs en ce qui concerne les résultats lors de l’élaboration du cadre de mesure du rendement. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Voir la recommandation 9 (a). Ce qui a été accompli en 2008-2009: Les cibles fixées en vertu du Cadre de mesure du rendement et de la recommandation 9 (a) ci-haut mentionnée seront validées dans le cadre de l’exercice CPS. |
Voir la recommandation 9 (a). |
9. c) déterminer qui est responsable d’atteindre les cibles et de gérer les ressources; |
On a réalisé peu de progrès. Ce qui reste à faire en février 2007 Besoin d’identifier des responsabilités claires après avoir défini les buts. |
Le cadre de mesure du rendement a permis de définir de façon générale les responsabilités des directeurs généraux. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Dans les cadres de responsabilisation de gestion axée sur les résultats, on définira les responsabilités précises au niveau des programmes de moindre importance. Voir la recommandation 9 (a). |
Voir la recommandation 9 (a). |
9. d) harmoniser la budgétisation et l’allocation des ressources avec les cadres; |
Les travaux d’examen du budget des services votés en 2006 nous ont donné des renseignements et un aperçu qu’on utilise dans le cadre du processus de répartition budgétaire cette année et en vue des améliorations futures. Ce qui reste à faire en février 2007 La GCC a entrepris un processus de budgétisation axé sur les activités afin d’attribuer les ressources en fonction de la structure révisée de l’AAP. |
Voir la recommandation 2 (d) pour plus de détails. |
Voir la recommandation 2 (d) pour plus de détails. |
Voir la recommandation 2 (d) pour plus de détails. |
9. e) Élaborer ou identifier des sources d’information pour mesurer les résultats. (paragraphe 2.68) |
La partie des applications de la GCC consacrée aux aides à la navigation fut mise en œuvre en 2005-06 en tant qu’outil de suivi du rendement. Celui-ci repose toujours en grande partie sur les extrants et les activités, et non sur les résultats. Ce qui reste à faire en février 2007 Prioriser de nouveau sur les résultats. |
On identifie, dans le cadre de mesure du rendement, les indicateurs stratégiques à partir des données présentement disponibles. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Avec le temps, nous nous efforcerons d’améliorer le type et la qualité des données afin de mieux refléter et mesurer le rendement. Voir la recommandation 9 (a). |
Voir la recommandation 9 (a). |
10. La Garde côtière canadienne devrait terminer et mettre en œuvre ses directives préliminaires sur la gestion des risques. (paragraphe 2.73) |
On a préparé une ébauche de directives en se basant sur les directives CSA Q850 et du Conseil du Trésor. L’organisme a participé à un examen annuel du profil des risques du MPO. Il s’agit là d’une analyse environnementale axée sur les risques à plus long terme. On a élaboré un outil d’évaluation des risques. Celui-ci est présentement en usage. Ce qui reste à faire en février 2007 On doit examiner, approuver et mettre en œuvre l’ébauche des directives sur la gestion des risques. On doit élaborer des indicateurs de risque. |
On utilise présentement les directives relatives aux risques afin de procéder à des évaluations plus adéquates et efficaces des risques entourant les services de la Garde côtière. La Garde côtière a élaboré un outil d’évaluation des risques (OÉR) qu’elle utilise maintenant, entre autres dans les divers secteurs du ministère. On a présenté cet outil comme une pratique exemplaire à plus de 30 autres ministères du gouvernement. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : L’approbation finale des directives de la gestion du risque en considérant le nouveau cadre de mesure du rendement. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Dans une perspective d’agence, la GCC a recours au processus ministériel de gestion du risque. Le cahier de travail et les lignes directrices en matière de risque des Services maritimes ont été approuvés par le directeur général, Services maritimes. L’outil d’évaluation du risque (OÉR) est utilisé par plus de 90 bureaux gouvernementaux. |
Dans le cadre de l’exercice CPS, les Services maritimes ont terminé l’élaboration du cadre de risque pour chacun des six programmes, ainsi que le cadre intégrant les six programmes. Terminé dans le cas des Services maritimes. |
11. Pêches et Océans Canada devrait élaborer et mettre en oeuvre des stratégies en vue de moderniser et d’intégrer l’exécution de ses services de soutien à la navigation maritime de façon à répondre aux besoins de ses clients (paragraphe 2.77) |
On a eu, au cours des ans, plusieurs versions du Plan de modernisation des aides maritimes (MAM), alors qu’on a réalisé des progrès importants dans la région des Maritimes, ainsi qu’à Terre-Neuve et Labrador. Les progrès dans les autres régions ont été limités et on n’a eu aucune approche nationale claire assortie d’un suivi précis des produits livrables. Certains aspects choisis de la version la plus récente du plan de MAM ont été intégrés aux décisions du Comité d’examen des dépenses qu’on a annoncées en février 2005. Au mois de janvier 2007, suivant l’approbation du Ministre, on annonçait une nouvelle stratégie intitulée Les aides à la navigation du 21e siècle (AtoN21) qui reposera sur la mise en œuvre d’une nouvelle technologie, sur une analyse de rentabilisation solide, ainsi que sur la participation des utilisateurs avant qu’on ne rende les décisions. On a mis sur pied une équipe spécialisée pour cette initiative. Un projet pilote sur la navigation électronique est en cours dans la région du Québec depuis 2005 en partenariat avec l’industrie. Des discussions sont en cours avec l’industrie sur une approche future en matière de droits de services maritimes. Ce qui reste à faire en février 2007 En consultation avec l’industrie, finaliser une approche en matière de droits de services maritimes qui réponde aux besoins du gouvernement et de l’industrie pour ainsi éliminer l’obstacle le plus important à un dialogue constructif avec l’industrie au sujet des initiatives de modernisation en vertu de la stratégie AtoN21. Élaborer des initiatives solides en vertu du programme Aton 21 en précisant clairement les responsabilités de mise en œuvre, de suivi des résultats et en ce qui concerne les rapports d’étape réguliers destinés aux utilisateurs. |
On a finalisé un plan d’action détaillé en juillet 2007 et sa mise en œuvre se poursuit. Le plan renfermait des produits livrables concrets destinés à la mise en œuvre. On prépare présentement des rapports réguliers sur les réalisations. La prise en compte des besoins des utilisateurs entre dans le cadre de l’examen des niveaux de service (voir la recommandation 8 pour plus de détails). Le principal objectif de cette initiative consiste à adapter les services maritimes de la GCC aux nouvelles technologies et aux besoins des navigateurs du 21e siècle en innovant notre approche en matière de service à la clientèle et de prestation des services. On a complété une ébauche de notre vision et notre stratégie de navigation électronique au Canada. On a complété le projet pilote sur la navigation électronique et on envisage présentement de le mettre en œuvre ailleurs. |
AToN21 Ce qui reste à faire en mars 08 : Aton21 est une initiative pluriannuelle continue. Chaque année, on présentera des initiatives précises dans le plan d’activités pour en suivre ensuite les progrès au moyen des rapports de surveillance. Ce qui a été accompli en 2008-2009: En vertu de AToN21, un cadre de rentabilisation national a été mis au point afin d’analyser différentes options pour fournir nos services d’aide à la navigation conformément aux besoins des utilisateurs. Ce cadre a été utilisé pour évaluer les options en matière de prestation (services fournis par la GCC, par un entrepreneur extérieur, au moyen de nouvelles technologies, ateliers de peinture) dans divers endroits au Canada. Un rapport national sur l’expérience de la GCC en matière d’impartition des services d’aide à la navigation a été produit. Des progrès ont été réalisés en ce qui a trait à l’actualisation de directives nationales pour la conception de services d’aide à la navigation et la prestation de ces services (cf. recommandation 8). Du point de vue technique, la mise en œuvre d’un système de gestion par cycle de vie et la préparation de cahiers de charges nationaux ont progressé substantiellement. |
AToN21 En 2009-2010, un rapport final sera déposé, mettant en relief les succès de l’initiative AToN21 et examinant les difficultés rencontrées. |
La GCC et l’industrie du transport maritime se sont réunies à plusieurs reprises afin de discuter de l’approche future en matière de droits, incluant les droits dans l’Arctique, dans le cadre d’un processus d’engagement renouvelé au sein d’un groupe de travail impliquant l’industrie et la GCC/MPO. |
Navigation électronique Ce qui reste à faire en mars 08 : En 2008-09, la GCC impliquera l’industrie de la navigation au sein des organismes consultatifs portant sur la vision, la stratégie et les prochaines étapes de la navigation électronique. Ce qui a été accompli 2008-2009: Un document préliminaire sur la vision et la stratégie de la GCC en matière de navigation électronique a été officiellement publié. Préparé dans l’optique de la stratégie internationale de navigation électronique, le document a été présenté à des clients et des parties concernées lors de la réunion du Conseil consultatif maritime canadien (CCMC) en novembre 2008 et a été discuté lors d’un atelier sur la navigation électronique organisé par la Fédération maritime du Canada en février 2009. Tarifs des Services maritimes Ce qui reste à faire en mars 08 : La GCC continuera de travailler en coopération avec l’industrie afin de recommander une approche globale portant sur les droits de services maritimes. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Dans le cadre de réunions du comité de travail mixte Industrie et GCC, la GCC a élaboré des options pour une stratégie de tarification des Services maritimes. La GCC a informé l’industrie de ces options et des discussions ont eu cours, mais le moment où le gouvernement prendra une décision n’est pas arrêté. |
Navigation électronique En 2009-2010, la GCC travaillera de concert avec ses partenaires pour mettre au point les exigences que devront satisfaire les gens de mer en matière de navigation électronique. La GCC continuera à s’investir dans le dossier de la navigation électronique à l’échelle internationale. En 2010-2011, la GCC finalisera sa stratégie de mise en œuvre en matière de navigation électronique. Tarifs des Services maritimes Les options mises au point conjointement avec l’industrie maritime laissent entrevoir qu’une décision relative aux orientations futures en matière de tarification se prendra en 2009-2010. |
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12. Pêches et Océans Canada devrait élaborer et mettre en oeuvre une stratégie générale pour l’avenir des phares, en tenant compte des objectifs liés à la sécurité maritime et au patrimoine. (paragraphe 2.90) |
En décembre 1998, le gouvernement fédéral annonçait sa décision de conserver 52 phares dotés (27 en Colombie-Britannique, 24 à Terre-Neuve et 1 au Nouveau-Brunswick). La Garde côtière a de nouveau évalué la possibilité de mettre à pied le personnel des phares lors de l’évaluation réalisée par le ministère, dans le cadre du Projet d’évaluation ministérielle et d’ajustement en 2001 et en 2002 respectivement, ainsi que dans le cadre du processus d’examen des dépenses en 2004. L’examen de 2004 est venu confirmer la décision antérieure de conserver le personnel de ces phares. Dans le cas des facteurs patrimoniaux, la politique fédérale obligeait le dessaisissement des biens immobiliers qui n’étaient plus nécessaires à la mise en œuvre des programmes. La GCC et le MPO ont collaboré avec Parcs Canada, d’autres paliers du gouvernement et des groupes communautaires locaux afin de favoriser la vente ou le transfert des phares excédentaires. En 2006, on a procédé au dessaisissement de onze phares et des mesures sont en cours pour trente autre sites. La GCC/MPO a élaboré et met présentement en œuvre une stratégie détaillée de gestion des risques environnementaux pour nos phares excédentaires afin d’aborder les préoccupations exprimées par les acheteurs intéressés en ce qui concerne la contamination des sites. Ce qui reste à faire en février 2007 D’ici le 31 mars 2007, nous aurons complété les évaluations du Bureau d’examen des édifices fédéraux du patrimoine (BEEFP) pour tous les phares importants et les immeubles connexes, alors que nous élaborons présentement des plans afin de compléter les petites aides fixes ou les phares restants au cours du prochain exercice financier. Le projet de loi 220 du Sénat – Loi visant à protéger les phares patrimoniaux peut avoir un impact sur cette initiative et définir des exigences additionnelles en matière d’entretien. |
Les 242 phares majeurs de la catégorie 2 (dotés) qui sont admissibles à l’évaluation du BEEFP ont fait l’objet d’une évaluation à des fins patrimoniales. Les phares de la catégorie 5 (non dotés) ont été soumis au BEEFP et la plupart ont fait l’objet d’une évaluation. Le MPO a instauré une Stratégie de dessaisissement des phares afin de gérer le dessaisissement des phares excédentaires. Cette stratégie a obtenu l’approbation du ministre en 2008. Près de 130 phares ont fait l’objet d’un dessaisissement au cours des dix dernières années. Des négociations sont en cours pour d’autres sites. |
Ce qui reste à faire en mars 08 : Le projet de loi 215 du Sénat – Loi sur la protection des phares patrimoniaux, peut avoir un impact sur cette initiative et sur les exigences additionnelles déjà en place en ce qui concerne les activités d’entretien et de dessaisissement. Ce qui a été accompli en 2008-2009: Le projet de loi S-215 – Loi visant à protéger les phares patrimoniaux – a reçu la sanction royale le 29 mai 2008. La GCC a entrepris de déterminer les phares en surplus, comme le requiert la nouvelle Loi. |
La liste de phares en surplus doit être rendue publique le 30 mai 2010 et tenue à jour jusqu’au 30 mai 2012. |